中国烟草业走向经济垄断 五年后或剩十几个品牌

中国烟草业如何从行政垄断走向经济垄断,如何从孱弱不堪变成可以与外资巨头争锋。5年后,中国烟可能只剩下十几个品牌。

维新多年之后,中国烟草业终将出现可以跟世界烟草巨头们一拼的选手。这些选手,在此前八年的整合之中,都已经通过产权改革,成为了中国烟草总公司旗下的品牌。

尽管深圳烟草出产的“好日子”牌卷烟依然还在街头售卖,但预计在明年年初,它们就得打上“双喜”的品牌。

这是因为,就在五个月前,广东中烟工业责任有限公司(以下简称广东中烟)与深圳烟草共同启动了“双喜好日子”品牌整合。

不仅是“好日子”,广东省内其他的卷烟品牌,比如“五叶神”等,全都得打上“双喜”品牌,成为后者的“加工厂”。

这只是全国烟草大整合中最新的一幕。经由这一轮整合,在不久的将来,中国将会只剩下十余个卷烟品牌。

在今年年初召开的全国烟草工作会上,国家烟草专卖局公布了被简称为“532”、“461”的行业品牌发展战略蓝图:争取用五年或更长一段时间,着力培育2个年产量在500万箱、3个300万箱、5个200万箱以上的品牌;培育12个销售收入超过400亿元的品牌,其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元。

在这些品牌之中,最大的两个赢家则是“双喜”与“红塔山”——他们的目标是,每年销售要超过500万箱。

这个目标意味着,维新数年之后,中国烟草业终将出现可以跟世界烟草巨头们一拼的选手——“万宝路”2009年的销售是857万箱,“云斯顿”为270万箱,“柔和七星”是195万箱。

而这些中国队的“强势选手”,在此前八年的整合之中,都已经通过产权改革,成为了中国烟草总公司旗下的品牌。

中国烟草总公司,将成为当之无愧的世界最大的烟草巨头——由美国癌症协会和世界肺健基金会发布的《烟草图册》显示,中国烟草总公司控制着全球卷烟市场32%的市场份额,相当于二、三号烟草业巨头菲莫国际和英美烟草的总和。

2002年6月,新任国家烟草专卖局局长姜成康就职。摆在这位新局长面前的严峻现实是:两年之后中国就将按照WTO协议取消烟草零售专卖许可证,并将卷烟进口税由65%降至25%。

国际烟草巨头正对这个巨大的市场垂涎欲滴。尽管还有着进出口配额的限制,但是谁也不知道烟草巨头们会在什么时候、通过什么方式渗透到遍布全国的零售网点。

与此同时,中国烟草企业的竞争力却令人十分担忧:2002年国内卷烟品牌销量的前三名“白沙”、“红河”与“红梅”加起来的总销量,仅仅是“万宝路”一个品牌的四分之一。

那时候,国内有大小123家烟企和数百个品牌,产量10万箱以下的就占 1/4以上——在规模效益明显的烟草行业,60万箱年产量被视为生产规模的“及格线”。

在烟草业特殊的财税制度下,原本被定义为“国家专卖”的烟草产业,事实上是地方财政的巨额税收来源。加上专卖制度下形成的监管、生产和销售“三合一”管理体制,使得各地方烟草专卖机构为了保护本地生产规模,对外地品牌层层设限,2007年甚至一度传出湖北一些地方政府发强制官员抽当地烟的新闻。

一个“国家专卖、地方专营”的奇特格局由此形成。2002年全国高达73.9%的卷烟均为各省“自产自销”,省际间卷烟交易量占国内市场销量的比重仅为26.1%。各地分散的烟企“长不大,也饿不死”。

曾在基层烟草专卖体系工作多年的姜成康深悉这一“利益链”的关节,上任后推动的第一个重大举措便是推动工商分离改革,将负责销售管理的商业企业与从事生产的工业企业剥离,弱化生产与销售环节之间的利益关联。

在完成这一改革后,国家烟草专卖局2004年从工业动手,压缩品牌整合产能,短短数年内将烟草品牌从300多个收缩至100多个,原有的123家法人企业到2006年骤减至34家。

压力之下,各地方政府也开始意识到“规模就是竞争力”,开始主动推进省内工业企业的兼并与整合。

传统的烟草大省云南先将原有的9个卷烟厂重组为3家,最终经过艰难的博弈重组为“红塔”和“红云红河”两大集团;而在湖南,拥有著名品牌“白沙”和“芙蓉王”的长沙卷烟厂和常德卷烟厂也被并入新成立的湖南中烟。

对于计划性极强的烟草工业而言,市场畅销只是成功的基础,更关键的地方在于有没有足够的生产指标。广东的应变之道,是以重组来寻求“指标外援”。

就在姜成康上任一年之后,47岁的李根基迎来了自己职业生涯中最大的挑战:以新任广东中烟总经理的身份,将在全国烟草工业版图中陷于淘汰边缘的广东烟草企业带出“死胡同”。

就在他上任当年,时任广东省委书记的指出,广东烟草业“生产分散,形不成有效的规模和有竞争力的品牌。如果不进行改革,不加快整合,现有的烟厂将面临险境”。

与这一说法相应的是,作为全国排名前列的烟草销售大省,广东的标志性品牌“双喜”2002年产量仅为37万箱,甚至不如许多地区性的品牌销量。

随着广东中烟的成立,一场规模空前的重组随即启动:2004年一年内,广州卷烟一厂、二厂以及南海、韶关、梅州、湛江等四家地区卷烟厂合组为广东卷烟总厂,实行管理、品牌、采购和销售“四统一”。

与此同时, 2004年推出“双喜”经典醇香系列,迅速成为拉动市场销量的拳头产品。

不过,对于计划性极强的烟草工业而言,市场畅销只是成功的基础,更关键的地方在于有没有足够的生产指标。

由于国家烟草专卖局管理的生产指标直接下达到每一家法人企业,不管能卖出多少,能生产多少烟都是固定的。好卖的品牌“吃不饱”,只能向其他烟企高价“买指标”,一些中小烟企仅靠“卖指标”便可以活得无比滋润。

广东中烟规模浩大的重组很快尝到了甜头——由于取消了多家法人,他们的生产指标都收归广东中烟,并根据需要在不同品牌之间进行调整。“双喜”这样的核心品牌得以迅速扩大产能和销量。

很快,“双喜”销量从2003年的41万箱,飙升到2009年的167万箱。2009年,广东双喜产品销售总额超过300亿元,位居全国卷烟品牌第七;与此同时,“双喜”品牌销售利润率排名第一,单箱利润率比行业平均水平高出60%以上。

但是,尽管增长已是飞速,但很快就遇到了天花板。与云南、湖南这样的烟草业大省相比,广东能够获得的生产指标依然有限。

李根基在接受媒体采访时曾表示,“双喜品牌的市场发展目标是到2010年实现200万大箱。但是,广东中烟全部的卷烟生产计划指标只有200万箱,不可能全部用来生产双喜。”

早在2003年国家烟草专卖局开始推产业体制变革之际,身处市场化改革大潮前沿的广东中烟便开始了一系列变革:2004年率先展开省内整合;2005年率先理顺产权关系,成为中国烟草总公司的全资子公司;2006年完成工业公司与卷烟总厂合并;2007年率先成立董事会,完成公司制改造,广东中烟甚至因此而被外界视为中国烟草业改革的“特区”。

当烟草企业真正在法律意义上成为了市场的主体,就为其后的市场化兼并重组奠定了基础。

在烟草行业外少有人知的是,在绝大多数国有企业早已建立完善的产权与管理机制的同时,国内的“烟草企业”们却直到2006年依然处于“出资人缺位”运作状态。

这一实质性股东的缺位,不仅使得烟草企业的巨额利润被“模糊处理”;而且使得在许多产业中已经与企业经营脱钩的地方政府,得以或明或暗地将所属烟草企业当成自身财政收入的“小金库”。

2006年的产权体制改革后,全国17家省级烟草工业公司成为中国烟草总公司的全资子公司。这样的状态在产权改革开始后渐渐改变。

从工商注册资料的变更中可以看到,1988年广州卷烟厂深圳分厂更名为深圳卷烟厂,此后经历多次注册变更,但工商注册资料表明,这些来来去去的名义上的“法人股东”们并无任何出资,也无任何股份,由此可以看出“股东”变换只是相关部门主导下的管理权划拨。

直到2002年7月,深圳卷烟厂的三家广东省股东被替换为“中国烟草总公司”,管理权被上收。

五年后的2007年8月,中烟实业与广东中烟分别以70%和30%的持股比例成为深圳卷烟厂的新股东(此前的股东持股比例均为零),同时也首次出现了股东们的出资额:中烟实业1.435亿元;广东中烟6150万元,深圳卷烟厂正式更名为深圳烟草工业有限责任公司。

当烟草企业真正在法律意义上成为了市场的主体,就为其后的市场化兼并重组奠定了基础。

这只是近年来各地的烟草整合大戏中最新的一幕。正是随着产权改革的推进,以行政性调整为特征的省内整合模式开始被突破:2008年浙江中烟以13亿元现金持有甘肃烟草工业35.69%的股权;2009年10月,湖北中烟以逾10亿元的资金,拥有了黑龙江烟草工业有限责任公司35%的股权。

而深谙市场化之道的广东,更是从在烟草寂寂无名突然异军突起——2007年,率先完成公司体制变革的广东中烟获得了跨地域重组的“特权”,与广西中烟从联营加工到互相参股,开创了全国唯一的省级工业公司重组模式。

重组给广东带来了底气——2010年,双喜提出了“551”品牌发展规划,计划到2016年双喜品牌要实现500万箱规模、500亿元工业税利、1000亿元以上商业销售收入的目标。